Employee Profit Sharing: Consequences and Moderators

Il existe en général suffisamment de preuve à l'effet que le partage des profits avec les employés se traduit par une amélioration des résultats d'une entreprise. Cependant, on connaît très peu les conditions de cette relation, de même que les mécanismes qui la permettent. En s'appuyant sur la théorie et sur une recherche empirique précédente, cette étude révèle l'impact et les facteurs modérateurs des régimes de partage des profits et se sert des données tirées de 108 entreprises canadiennes qui ont un tel régime pour procéder à une vérification d'ordre empirique. Sept avenues d'ordre théorique reliant ces régimes à diverses conséquences au plan organisationnel sont répertoriées. Une première avenue laisse croire que le partage des profits peut accroître l'effort d'un salarié en accentuant les liens entre la rémunération et la performance. Une deuxième suggère que le partage des profits rend l'enveloppe de la rémunération beaucoup plus attrayante, ce qui peut faciliter à la fois le recrutement et la réduction du roulement de l'effectif. Une troisième soutient qu'un tel régime favorise une perception de la rémunération sous un aspect plus équitable; en ce faisant, on évite ainsi les problèmes associés à l'inéquité de la rémunération, tels que l'absentéisme, le roulement et une performance diminuée de la part des salariés. Une quatrième avenue suggère que le partage des profits engendre une plus grande identification à l'organisation, ce qui se traduit par des comportements qui indiquent une sorte de « citoyenneté organisationnelle ». Une cinquième prétend qu'un tel régime peut mener à un effort plus grand de collaboration entre la direction et ses salariés et entre les salariés eux-mêmes. Une sixième soutient qu'une réduction des conflits et une coopération associées à un accroissement de la satisfaction à l'endroit de la rémunération devraient se traduire par une augmentation de la satisfaction au travail. Cette dernière aurait des effets bénéfiques sur le roulement, l'absentéisme et le nombre de griefs. Enfin, une dernière avenue nous incite à penser que le partage des profits peut accroître l'intérêt que les salariés démontrent à l'endroit des résultats d'une entreprise, tout en les invitant à communiquer à la direction leurs idées sur des économies possibles. Cependant, on soutient également qu'un certain nombre de facteurs peuvent freiner l'apparition des effets que nous venons d'identifier. Ces facteurs modérateurs sont de l'ordre des caractéristiques d'une entreprise, des caractéristiques des régimes de partage des profits eux-mêmes et de la philosophie dominante de la direction. Afin de vérifier dans quelle mesure ces conséquences se produisent, de même que la présence de facteurs qui tempèrent leur apparition, on a effectué des entrevues avec les membres de la haute-direction de 108 entreprises canadiennes qui utilisent un régime de partage des profits. Au cours de ces entrevues, on a recueilli de l'information sur les caractéristiques des entreprises, les régimes de partage de profits et la nature de la philosophie managériale. Également, on a obtenu des données sur la perception que se font les présidents-directeurs généraux des effets des régimes sur les treize aspects suivants: l'intérêt des salariés à l'endroit de la performance de l'entreprise, leur effort et leur motivation, leur loyauté, le roulement, l'absentéisme, la satisfaction au travail, la collaboration, le nombre de griefs, les relations du travail, la facilité ou non à recruter des personnes, la profitabilité de l'entreprise, la valeur de l'action en bourse et, enfin, l'entreprise en général. Dans l'ensemble, on constate que ces présidents et directeurs généraux perçoivent le partage des profits comme ayant un effet favorable sur chacun des aspects énumérés plus haut, sauf le taux de griefs et la valeur des actions. La moitié des répondants ne voient aucun impact sur ces derniers aspects et moins que la moitié y voient un effet positif. Cependant, on découvre que trois facteurs modèrent fortement l'émergence de ces conséquences. En ligne avec les attentes sur le sujet, les régimes connaissent moins de succès dans les entreprises dont la direction partage une philosophie managériale conventionnelle ou classique, dont l'un des ingrédients consiste à croire que les salariés ne sont motivés que par l'argent. Toujours en ligne avec les attentes, ces régimes connaissent un plus grand succès dans les entreprises où l'on diffuse une complète information sur la nature du régime en vigueur et les circonstances d'ordre financier qui affectent l'entreprise. Enfin, on considère que ces régimes connaissent plus de succès dans les entreprises où les bonis provenant du partage sont calculés en se basant sur une mesure de la performance individuelle des salariés.

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