La théorie de l'échange social pour expliquer le rôle des pratiques de gestion des ressources humaines et des valeurs organisationnelles dans les comportements de mobilisation des employés

Le concept des comportements de mobilisation élaboré au Québec possède certaines particularités qui le différencie du concept classique des comportements discrétionnaires (Smith, Organ & Near, 1983). En effet, contrairement aux comportements discrétionnaires référant exclusivement aux efforts adoptés « au-delà de ce qui est normalement prescrit par le rôle » (Organ, 1988), le concept des comportements de mobilisation englobe également les comportements associés au rôle visant à respecter avec diligence le contrat de travail. De plus, les comportements de mobilisation réfèrent aux efforts des employés pour s’affilier à une communauté de personnes et rencontrer collectivement les objectifs organisationnels (Tremblay & Wils, 2005). Depuis quelques années, plusieurs travaux se sont centrés non seulement sur la conceptualisation des comportements de mobilisation à proprement parler, mais également sur les actions ou « leviers » organisationnels et conditions psychologiques susceptibles d’encourager les employés à se mobiliser (Tremblay, Cloutier, Simard & Chênevert, 2005). En ce sens, l’objectif global de cette thèse est d’analyser, d’une part, l’impact de deux leviers identifiés comme précurseurs des comportements de mobilisation des employés, et d’éclairer, d’autre part, le rôle de différentes conditions psychologiques dans ces relations. Les pratiques de gestion des ressources humaines font l’objet du premier article et représentent un levier important dans la mobilisation des employés (Tremblay, Guay & Simard, 2002 ; Quenneville, Simard & Rabouin, 2004). En montrant aux employés que l’organisation est encline à souligner leurs efforts et à rendre leur travail significatif et intéressant, les pratiques de gestion des ressources humaines sont perçues comme des bons traitements qui traduisent l’engagement de l’organisation à l’égard de ses employés (Allen, Shore & Griffeth, 2003). En réaction à cet engagement, les employés développent la perception que l’organisation valorise leur contribution et se préoccupe de leur bien-être, mieux connu sous le nom de perception de support organisationnel (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986). Sur la base de l’échange social (Blau, 1964) et de la norme de réciprocité (Gouldner, 1960), les employés qui développent de la perception de support organisationnel veulent rendre ces bénéfices et ressentent l’obligation morale d’équilibrer leur relation d’échange avec l’organisation en apportant leur propre contribution. Plus précisément, pour réduire leur sentiment de dette les employés qui développent la perception que l’organisation se préoccupe de leur bien-être et valorise leurs contributions développent de l’attachement émotionnel ou engagement affectif envers l’organisation et adoptent des comportements discrétionnaires (Rhoades, Eisenberger & Anneli, 2001 ; Wayne, Shore, Bomrner & Tetrick, 2002). En parallèle, les employés vivent également des relations d’échanges avec d’autres entités que l’organisation, et à cet égard, on réalise graduellement que la présence des supérieurs immédiats, souvent prépondérante au quotidien, incite les employés à développer de l’engagement affectif et à adopter des comportements discrétionnaires spécifiquement orientés vers ces derniers (Becker & Keman, 2003). En partant de ce point, nous voulions nous pencher sur le rôle de la relation d’échange social employé-organisation et employé-supérieur entre les pratiques de développement des compétences, de reconnaissance non-monétaire et de partage d’information et les comportements de mobilisation des employés. S’appuyant sur la théorie de l’échange social, nous avons donc analysé dans cette relation le rôle de la perception de support et de l’engagement affectif envers l’organisation et envers le supérieur. Les valeurs organisationnelles sont également présentées comme des leviers potentiels dans le modèle de la mobilisation des ressources humaines (Tremblay, Chênevert, Simard, Lapalme & Doucet, 2005). Toutefois, la relation entre ce levier et les comportements de mobilisation n’a pas encore été considérée d’un point de vue empirique. Nous voulions donc analyser dans le deuxième article l’impact de la mise en pratique de différents regroupements de valeurs organisationnelles sur les comportements de mobilisation. De plus, considérant que plusieurs types de valeurs organisationnelles sont reliés positivement à l’engagement affectif envers l’organisation (Stinglhamber, Bentein & Vandenberghe, 2004; Finegan, 2000), et que cette forme d’engagement découle étroitement du développement de la perception de support organisationnel, nous avons spécifiquement évalué le rôle de ces deux variables dans la relation entre les valeurs relationnelles, les valeurs formelles, les valeurs de bien-être personnel et les comportements de mobilisation. Nous avons basé l’ensemble de nos analyses sur un échantillon de 260 employés provenant d’une organisation de l’industrie du commerce au détail. Les deux leviers et les conditions psychologiques ont été évalués par les employés dans un premier questionnaire, alors que les comportements de mobilisation ont été évalués à l’aide d’un second questionnaire distribué à leur supérieur immédiat. Globalement, nous avons mis à l’épreuve nos hypothèses en utilisant la méthode des équations structurelles avec le logiciel LISREL. Nos résultats illustrent que les pratiques de développement des compétences et de reconnaissance non-monétaire sont positivement reliées à la perception de support de l’organisation via la perception de support du supérieur des employés, et que les deux formes de perception de support incitent à leur tour les employés à développer de l’engagement affectif envers l’organisation, le supérieur et à adopter des comportements de mobilisation. Les pratiques de partage d’information sont positivement reliées à la perception de support de l’organisation mais n’exercent aucun effet significatif sur la perception de support du supérieur. Nos résultats ont également montré que le regroupement des valeurs de bien-être personnel exerce une influence sur l’engagement affectif envers l’organisation des employés à travers la perception de support de l’organisation, et que cette même forme d’engagement est positivement reliée aux comportements de mobilisation. Plusieurs relations d’échanges sont donc déterminantes pour expliquer la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et les comportements de mobilisation. Nous avons mis en évidence l’importance de celles associées à l’organisation et au supérieur. De plus, cette thèse permet d’identifier pour la première fois les valeurs organisationnelles susceptibles d’encourager les employés à se mobiliser. \n____________________________________________________________________________ \nMOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Pratiques de gestion, valeurs, support, engagement, mobilisation

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