La gestion de projet dans les services technologiques aux entreprises et ses effets différenciés selon le genre

Le projet de recherche \nLes résultats qui seront présentés sont tirés d’une enquête portant sur la conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle et menée auprès du personnel hautement qualifié des services technologiques aux entreprises de la dite « nouvelle économie », entre janvier 2001 et avril 2002 (professionnels et hauts gestionnaires des services informatiques aux entreprises). L’enquête a été financée par le Fonds québécois de la recherche sur la société et la culture (FQRSC) dans le cadre d’un programme d’Action concertée sur le travail en mutation. \nLa méthode \nNotre échantillon d’entreprises est situé dans la région montréalaise du Québec (Canada). On y retrouve cinq organisations de la nouvelle économie et deux grandes bureaucraties plus traditionnelles servant de secteur de comparaison. De façon assez remarquable, notre équipe a été autorisée à pénétrer dans cinq entreprises de la nouvelle économie, fait assez rare, et à y réaliser 88 entretiens en profondeur enregistrés, d’une durée d’une heure et demie à deux heures, avec des travailleurs qualifiés de l’informatique. Nous avons interrogé, dans chaque organisation, un ou deux gestionnaires des ressources humaines, deux à quatre supérieurs immédiats (chefs de projet, chefs d’équipe), idéalement un homme et une femme, et 10 à 12 employés (répartis également entre hommes et femmes) occupant des postes liés au génie informatique ou logiciel, la plupart du temps. \nLe plan de l’article \nDes données sur la mixité de ce secteur d’emploi, en Europe et en Amérique ainsi que dans les entreprises de notre population \nUne brève précision de la notion de nouvelle économie telle qu’utilisée dans le texte \nL’argument principal : de façon typique de la nouvelle économie, le mode d’organisation du travail qu’on pratique dans toutes ces organisations est celui de la gestion par projets. Ce mode d’organisation du travail a de multiples conséquences en termes de culture et de structure : \n-\tLa modification de la notion d’engagement chez les ingénieurs contemporains, qui adoptent davantage un profil d’entrepreneur. On y voit se développer un nouveau compromis, très différent du compromis fordiste que l’a précédé; on ne valorise plus la relation d’emploi stable, mais la carrière nomade. L’atout dans ce contexte devient la constitution d’une solide réputation, dont le détenteur négociera le prix sur le marché du travail. \n-\tDiscours de réconciliation des intérêts des employeurs et des employés, tous deux victimes d’une même conjoncture de concurrence féroce avec la mondialisation des échanges. Individualisation des relations de travail. Travailleurs ne sont pas organisés en syndicat ou en association. Ces travailleurs sont fort bien rémunérés, mais n’ont pas de protection contre les abus. \n-\tDans un tel contexte, le client devient la figure prédominante et comme il est le facteur premier de la constitution d’une solide réputation, rien ne sera négligé pour le satisfaire. Devant cela, la surveillance et le contrôle du travail par les chefs de projet devient marginal, chaque professionnel détenant la responsabilité de la satisfaction du client. Pourtant, la question des heures de travail – illimitées – reste un enjeu résiduel d’importance. \n-\tL’équipe joue aussi un rôle régulateur important en ce, dans un contexte de très grande charge de travail, de délais et de budgets serrés, les pairs sont les premiers à manifester une importante réprobation pour tout refus d’heures supplémentaires, toute réduction de la disponibilité et de la flexibilité chez leurs collègues. \n-\tEn conséquence, le rôle des directions des ressources humaines (DRH) est très faible sinon inexistant et elles délèguent au chef de projet, lui-même entièrement dédié au client, la plupart des pouvoirs habituels des DRH. Ces organisations maintiennent peu de politiques de gestion des ressources humaines, encore moins de conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle. \nTout cela a d’importantes conséquences différentes selon le sexe et influent sur l’intégration des femmes dans ce secteur : \n-\tL’importance des longues heures et la résistance à la réduction du temps de travail, les heures supplémentaires non payées, l’indemnisation d’une partie des heures supplémentaires sujettes à négociation avec le chef de projet, selon des critères arbitraires, créent d’importants problèmes de conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle que supportent surtout les femmes. \n-\tD’importantes différences sexuelles s’observent concernant la conception de l’engagement, les dispositions quant aux heures de travail. \n-\tLes femmes sont celles que défavorise un tel système. Entre autres, elles ne peuvent facilement satisfaire les chefs de projet en termes d’heures supplémentaires, car on observe un lien entre la « flexibilité » à cet égard et le nombre et l’âge des enfants. \n-\tOn peut prévoir d’importantes conséquences en matière de persistance de la ségrégation professionnelle et en matière de promotion, donc de maintien du plafond de verre.

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