Avons-nous saisi l’occasion offerte par notre Groupe de travail sur la gouvernance?

Lorsque vous etudiez la question de la gouvernance et tous les processus et politiques qu’elle implique, vous pouvez vous questionner sur son importance. Il y a quelques annees, la direction de la SCPH a cerne le besoin d’apporter des changements substantiels a notre structure de gouvernance, en adoptant un modele d’exploitation beaucoup plus clair et responsable. Ce changement a ete applique a l’echelle nationale, et vu les liens entre les divers niveaux de l’organisation, les sections en ont aussi profite, et aujourd’hui nous profitons tous egalement du fruit de ces efforts. Toutefois, ce resume des derniers developpements n’apporte pas de reponse pas a ma question! Une partie de la reponse pourrait se trouver dans la liste plus importante des facteurs inherents a la gouvernance efficace d’une organisation, notamment le mentorat, la planification de la releve, la responsabilisation et la participation active des membres. Cependant, chacun de ces elements pourrait bien, a lui seul, constituer un sujet non pas d’un seul rapport comme celui-ci, mais plutot d’une presentation a une conference. Mais je ne tenterai pas cet exercice ici. Je vais plus tot vous faire part de mes reflexions sur une reunion qui etait commanditee par l’American Society of Association Executives (ASAE), et a laquelle j’ai participe recemment en compagnie de notre Directrice generale, Myrella Roy. Le programme portait principalement sur les priorites et les mesures de performance permettant au conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif d’etre ultra-performant. La structure de gouvernance de la SCPH reflete tres clairement la priorite que nous avons etablie pour notre profession (les soins directs aux patients) et l’importance que nous accordons a l’avancement de celle-ci (a la quasi-exclusion de toute infrastructure necessaire au soutien du developpement professionnel); neanmoins, au niveau de la SCPH, le souci de la gouvernance est essentiel pour assurer la viabilite et la pertinence a long terme de l’organisation et de l’ensemble de ses professionnels. La reunion de l’ASAE nous a donc revele plusieurs dimensions essentielles qui, une fois mises en œuvre, nous aideront a avoir un Conseil ultra-performant qui sera toujours pertinent pour de nombreuses annees a venir : culture axee sur le service a la clientele, concordance des produits et services avec la mission, strategies guidees par les donnees, dialogue et engagement, role du PDG comme courtier d’idees, adaptabilite de l’organisation et formation d’alliances. En des termes plus cliniques, on pourrait traduire ces elements par soins axes sur les patients, concordance entre le pharmacotherapie et les resultats therapeutiques vises, utilisation des donnees probantes dans la prise de decisions cliniques, participation du patient aux discussions de l’equipe de soins, leaders cliniques comme catalyseurs d’idees pour atteindre les resultats souhaites, adaptabilite pour mieux repondre aux besoins des patients et, en dernier lieu, formation d’alliances, y compris les elements et l’infrastructure cliniques necessaires pour atteindre les resultats therapeutiques souhaites. Le parallele que je suggere entre les elements administratifs inherents a un conseil performant et le modele plus familier de prestation des soins pharmaceutiques peut sembler boiteux. En revanche, ces deux strates d’activites revetent la plus haute importance non seulement pour ce qui est de l’evolution de l’exercice de la pharmacie, mais egalement en ce qui a trait aux efforts de representation des interets communs des pharmaciens deployes par notre Societe dans le contexte de la revolution de notre role dans l’equipe de soins interprofessionnelle aux patients. Le Conseil de la SCPH dispose maintenant d’un filtre additionnel a travers lequel il pourra evaluer sa croissance, et les membres qui suivront apres nous dans les annees a venir seront mieux munis pour realiser pleinement la mission de notre Societe.

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