CHAPITRE 10 Offre active, bilinguisme et culture organisationnelle

D ans ce texte, l'auteur aborde l'offre active sous l'angle de la cul ture organisationnelle.Il y présente les résultats d'une enquête menée auprès de professionnels de la santé œuvrant au sein d'établis sements hospitaliers anglophones et francophones du Nouveau-Brunswick.La culture organisationnelle y est traitée, à la lumière de la sociologie des organisations, non pas comme une fatalité, mais comme un construit, au même titre que les règles du jeu organisationnel (rapports hiérarchiques, définition des tâches, conventions collectives…).Cette recherche fait ressortir la prédominance d'une culture organisationnelle centrée sur le bilinguisme donnant lieu à la persistance d'une confusion entre les notions d'offre active et de bilinguisme.Or, du point de vue de l'auteur, si le bilinguisme est essentiel à l'offre de services de qualité dans les deux langues officielles, il peut être contre-productif quand il s'agit d'introduire une culture favorable à l'offre active.Il affirme, en effet, que l'accent mis sur le bilinguisme est souvent perçu par les personnes unilingues comme une menace à l'équilibre des forces au sein du système entraînant, le plus souvent, de la résistance envers toute mesure favorable à l'offre active.C'est pourquoi il en vient à suggérer la valorisation d'une culture d'offre active autour d'objectifs de sécurité et de qualité des soins dans les langues officielles.Mots-clés : professionnels de la santé, établissements hospitaliers, culture organisationnelle, bilinguisme, offre active, Nouveau-Brunswick Offre active, bilinguisme et culture organisationnelle 257 de l'emploi de tout raisonnement déterministe.Il est vrai qu'à l'époque de L'acteur et le système, la culture était le plus souvent présentée comme un facteur s'imposant à la volonté de l'acteur et déterminant son comportement au sein de l'organisation (Parsons et Shils, 1951 ;Geertz, 1964 ; Triandis, 1972, entre autres).Une telle perspective était incompatible avec les propositions de l'analyse stratégique, qui place les intentions de l'acteur au centre du modèle (Iribarne, 2005).Pourtant, Crozier cherchait à « rénover l'analyse culturaliste » en s'interrogeant, non pas sur le pourquoi (déterminisme), mais plutôt sur comment (les processus, les pratiques, les mécanismes) se transforme la culture (Crozier, 1971).C'est en ce sens que nous aborderons la culture organisationnelle, non pas comme une fatalité s'imposant aux acteurs, mais comme un construit, au même titre que les règles du jeu organisationnel (rapports hiérarchiques, définition des tâches, conventions collecti-ves…).Mieux encore, il ne s'agit pas ici d'aborder la culture comme une mécanique aux mains de la gestion servant à manipuler les employés, mais plutôt dans une perspective interactionniste, considé rant qu'un véritable changement dépend des rapports entre les acteurs vers la transformation des valeurs qui concourent à guider l'action.Abordée sous cet angle, la culture organisationnelle dépend de la volonté tant des employés et des gestionnaires au sein de l'organisation que de la dynamique prévalant dans le milieu, entendu ici comme l'environnement de l'organisation.Les valeurs constituantes d'une culture organisationnelle sont autant de contraintes, et de zones d'incertitude, pouvant être exploitées par les acteurs dans la structuration de leurs rapports.La culture se présente alors comme un enjeu, comme une source de pouvoir permettant d'encadrer les rapports entre les acteurs, qu'ils soient conflictuels ou de collaboration, sans en déterminer la nature (Semache, 2009 ;Iribarne, 2005 ;Sainsaulieu, 1983Sainsaulieu, , 1997)).De notre point de vue, intervenir sur la culture revient à intervenir sur les règles du jeu comme sur les modes de régulation du système de santé.C'est en ce sens que nous affirmons que la sensibilisation et la formation des professionnels de la santé, si elles sont essentielles, ne suffisent pas.Pour leur permettre d'agir en faveur d'une offre active de services de santé dans la langue officielle choisie par l'usager, il faut les accompagner par des modes de gestion et d'organisation favorables, lesquels requièrent une culture organisationnelle mettant en valeur les principes requis par l'offre active.Il faut donc que les

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